הכתבה עוסקת בדרכים לייעול תהליך מתן המשוב בעבודה ובשיפור האווירה הארגונית. מחקרם של שלושה פרופסורים לחשבונאות מציע שלוש אסטרטגיות למתן משוב יעיל: שמירה על שפה ניטרלית, התאמת המשוב לצרכי העובד ובחירת נותן המשוב המתאים. השימוש בשיטות אלו יכול לשפר את המוטיבציה של העובדים ולהפוך את המשוב להזדמנות לצמיחה.
באוקטובר 2024 התפרסם ב-The Conversation מאמר שממנו מתברר כי ישנן דרכים לשפר את תהליך מתן המשוב בעבודה ולהפוך אותו ליעיל יותר ומועיל הן לעובדים והן למנהלים. החוקרים, קיפ הולדרנס, קארי אולסן וטוד ת'ורנוק, פרופסורים לחשבונאות מארצות הברית, מציעים שלוש אסטרטגיות עיקריות למתן משוב בצורה אפקטיבית ופרודוקטיבית.
כיצד לנהל שיחות משוב בצורה מיטבית
מתן משוב הוא תהליך שיכול להיות מאתגר עבור מנהלים, הדורש איזון עדין בין הבעת ביקורת ובין שמירה על רוח חיובית ותחושת תמיכה. תהליך זה, אם לא נעשה נכון, עלול להשפיע על המוטיבציה של העובדים ועל נכונותם לפעול לשיפור. מחקרם של שלושת החוקרים מראה כי באמצעות שלוש אסטרטגיות ניתן להפוך את שיחת המשוב לחוויה חיובית ומועילה יותר.
שמרו על ניטרליות רגשית
אחת התובנות המרכזיות במחקר היא החשיבות בשמירה על שפה ניטרלית מבחינה רגשית בעת מתן משוב. חוקרים גילו כי שימוש בשפה רגשית שלילית, כמו למשל "אני מאוכזב", עלול להפחית את המוטיבציה של העובדים. זאת משום ששפה כזו מסיטה את תשומת הלב של העובדים מהביצועים עצמם לתחושות האישיות של המנהל כלפיהם. לעומת זאת, גם שימוש בשפה חיובית כמו "אני מרוצה" עלול ליצור תחושת שביעות רצון מוגזמת אצל העובדים, מה שיכול לפגוע במוטיבציה שלהם להמשיך ולהשתפר.
ההמלצה היא להשתמש בשפה ניטרלית המתמקדת בביצועים עצמם ולא ברגשות של המנהל. לדוגמה, במקום לומר "אני מאוכזב מתוצאות המכירות שלך", ניתן לומר "תוצאות המכירות נמוכות מהיעד שהגדרנו. בוא נדון בכמה אסטרטגיות לשיפור". גישה זו עוזרת לעובדים להבין את הציפיות מהם מבלי להעמיס עליהם רגשות מיותרים.
אפשרו לעובדים להתאים את המשוב לצרכיהם
לא כל העובדים מעוניינים באותו סוג של משוב, וזה בסדר גמור. מחקרם של החוקרים מצביע על כך שכאשר עובדים יכולים לבחור את סוג המשוב והתדירות שלו, הם נוטים להשתמש בתהליך בצורה פרודוקטיבית יותר ומרגישים פחות תחת פיקוח צמוד.
רעיון פרקטי הוא ליצור "תפריט משוב" שבו העובדים יכולים לבחור תחומים להערכה, כמו כישורי תקשורת, פיתוח מנהיגות או ניהול פרויקטים. בנוסף, יש לתת לעובדים אפשרות להחליט על תדירות הפגישות – בין אם מדובר בבדיקות שבועיות קצרות או שיחות סיכום מעמיקות כל רבעון. כאשר לעובדים יש שליטה על האופן שבו הם מקבלים משוב, הם מרגישים מוערכים ומחוברים יותר לתהליך.
התאימו את נותן המשוב לאופי העובד
מי שמעביר את המשוב יכול להיות חשוב לא פחות מהמשוב עצמו. המחקר מצביע על כך שעובדים מסוימים מגיבים טוב יותר למשוב ממנהל, בעוד אחרים מעדיפים לשמוע אותו מחבר צוות. לדוגמה, אנשים בעלי תחושת זכאות גבוהה יגיבו טוב יותר למשוב ממנהל, בעוד שעובדים פחות בעלי תחושת זכאות יעדיפו משוב מחבר צוות.
שימוש בפרופילים אישיותיים יכול לסייע בקבלת החלטה על זהות נותן המשוב המתאימה. לדוגמה, במצבים שבהם ניתן להעביר משוב מקולגה במקום ממנהל, כמו מנטור חברי או מנהיג צוות, ניתן להשתמש בגישה זו כדי להבטיח שהמשוב יתקבל בצורה פתוחה יותר ויתפרש כהמלצה בונה ולא כביקורת שלילית.
כיצד ליישם את העקרונות בשטח
יישום של שלוש האסטרטגיות הללו דורש מהמנהל לעיתים לשנות את גישתו הנוכחית למתן משוב, אך היתרונות לכך משמעותיים. לדוגמה, אם יש לכם עובד בשם מארק, שזמן הביצוע שלו לאחרונה ירד, ניתן להתחיל את שיחת המשוב באמירה ניטרלית כמו "מארק, שמתי לב שהפרויקטים האחרונים שלך לא עמדו בלוחות הזמנים. בוא נדון יחד למה זה קורה".
לאחר מכן, ניתן לתת למארק את האפשרות לבחור בין פגישות בדיקה דו-שבועיות או סקירה חודשית. לבסוף, אם למארק יש קשר טוב עם עמית שמצטיין בניהול זמן, ניתן לארגן פגישת משוב עמיתית שבה יוכלו לחלוק טיפים ורעיונות לשיפור.
בגישה זו, מארק ירגיש שהמנהל תומך בו ולא שופט אותו, והמשוב ייראה כהזדמנות לצמיחה ולא כתוכחה.
סיכום: לשפר את התרבות הארגונית באמצעות משוב נכון
החוקרים מציינים כי ניהול משוב נכון יכול לשפר את האווירה במקום העבודה ולהגביר את תחושת ההערכה והמחויבות של העובדים. בעזרת שמירה על שפה ניטרלית, התאמה אישית של תהליך המשוב והתאמת נותן המשוב לאופי העובד, ניתן ליצור סביבה שבה העובדים מרגישים מוערכים, מעורבים ומונעים להצלחה.
הוסף תגובה